一、厦门宇龙机械信息化起因分析

厦门宇龙机械有限公司在2011年起，经过组织改革、流程梳理、制度建立逐步使得企业在管理规范上提升一个台阶。但伴随着企业业务量不断增加，组织越来越庞大，如同其他发展成长中的制造企业一样，逐步出现以下问题：

1、 流程标准化停留在纸面上，缺乏有效的落地控制。

2、 由于缺乏统一的平台，各个部门的信息无法有效的传递，造成信息孤岛。

3、 计划统筹问题困难。

为改善以上问题，公司决定在2011年启动信息化项目，在项目选型和推进阶段公司公司主要从以下几个方面考虑：

1、 企业信息化项目建设是一个长期的工程，而落地信息化是分阶段执行，必须选择能够为企业提供全面信息化的服务商和产品，避免在二期、三期无法满足而导致多系统并存，造成更多的信息孤岛。

2、 标准化管理思想要跟上要求，要有破除部门本位观的现象。同时在信息化目标推进上由先落地标准化，而后提升智能化。标准化决定企业的管理规范，只有规范的管理数据才能依托智能化的管理平台为领导提供有效的决策数据。

3、 信息化推进优先从主流业务入手，如“业务-财务一体化，业务-生产-财务一体化”，而后再考虑成本、人力资源等项目的推进。一方面考虑项目实施成功难度；另一方面考虑企业投资信息化效益比，或者必要性。

二、厦门宇龙机械信息化应用现状总结

第一阶段目标：落地标准化管理，构建统一的信息化管理平台

厦门宇龙机械有限公司的信息化从2011年开始，实施用友U8-ERP企业管理软件，实施过程经过产品培训、业务调研、需求分析、应用方案设计及最终确认、静态和动态数据准备输入、手工业务与系统业务的并行运行以及切换上线等阶段性项目任务，在年底顺利切换上线运行，本次实施实搭建了宇龙机械的财务业务生产一体化的信息化平台，有效地整合了企业各项基础数据，优化了企业管理作业流程，部门与部门之间的信息传递更及时准确。本次实施解决和实现了以下业务：

Ø 基础数据的规范管理。

实施前：物料是制造企业运转的核心和系统运行顺畅的基石。在项目上线之前由于缺乏统一的管理和规范，研发、仓储、采购等各部门在针对同一物料的管理上均有自身的习惯，这就为后续信息的沟通埋下很大的隐患。

实施后：通过启动信息化项目，软件厂商顾问组和企业内部项目组统筹研发、生产、采购、销售、仓储、财务等业务部门，共同制定统一的物料管理规范。从物料分类、编码规则、名称命名、规格描述、计量单位统一管理等细节入手，真正为企业做到一物一码。同时建立新增物料的规范管理流程，杜绝物料随意增加，造成物料管理部规范，一物多码的现象再次出现。

Ø 构建从采购下单—采购付款一体化管理平台。

实施前：采购部下达采购合同后，无法获知采购到货、入库、付款情况，因此采购部在跟催货物上缺乏有效的信息，从而在保证货物及时到位问题上表现不佳。

实施后：通过U8系统搭建从请购—采购下单—到货报检—来料检验—采购入库—采购发票—采购请款—采购付款一体化管理平台，在系统中打通了整个采购业务流程，全流程地系统控制，能够通过系统执行跟踪表查看到每笔采购数据的执行进度，保证了采购数据的可追溯性、付款的安全准确性。同时通过采购系统预警功能，实时提醒临近到货的采购订单和逾期未到货的采购订单，来提醒采购员更有效的及时跟进货物的到位情况，避免因为物料延迟造成生产和出货的耽搁。

Ø 构建销售下单—销售收款一体化管理平台。

实施前：销售接单后，分发给生产计划、采购等各部门，由于缺乏共享的信息平台，无法第一时间获知产品库存状况，生产安排进度，销售出货状况，因此无法及时回复客户订单执行情况。同时由于缺乏一体化的数据管理规范，造成销售部在数据统计和客户对账方面，无法快速、准确的出具相应统计报表。

实施后：通过U8系统应用，在系统中实现了销售业务流程的应用，从销售订单-发货-出库-开票-收款的全流程控制，通过系统实现了订单追溯管理，可以按客户订单号在系统中进行业务追溯。同时借助系统数据统计报表，准确、快速的统计销售数据和方便与客户对账。

Ø 加强库存管理规范，降低库存账管理难度，构建动态库存管理体系。

实施前：由于缺乏系统支撑，仓库出入库管理均采用电子表和手工帐管理。由于无法与采购对接，仓管无法获知来料是否有按照采购要求和超订单量送货；对于生产发料也无法校验是否是按照企业BOM要求进行发料，只能车间要什么发什么。同时由于对出入库的管理缺乏及时、规范的管理，库存帐始终无法及时、准确、快速的提供给其他业务部门决策使用。

实施后：通过U8+信息系统实施，仓库作为整个业务体系的中间环节，真正做到仓库入库、出库、盘点有据可依，如采购入库依据质检系统的来料检验单，生产发料依据生产系统的领料申请单自动生成。不仅简化仓库管理人员的操作难度，同时通过系统控制出入库，保证所有出入库业务实时在系统中反应，生产、销售、采购等部门可以自行查阅实时库存，合理开展业务，实现了库存实时共享，提高部门间协同的效率。通过库存系统报表进行呆滞积压分析，提高库存周转率和利用率。通过对库存现存、采购系统在途信息、生产系统在途（领料和入库）、销售系统在途发货信息的采集，为企业不仅提供库存当前库存现存账务信息（现存量），同时能预测未来某个时间点的动态库存信息（可用量），为管理决策提供更有价值的库存账务信息。

Ø 初步降低成本核算难度，提升成本核算准确度。

实施前：成本会计每月月底需要对仓库反馈的表格进行分类梳理，通过手工方式进行材料加权平均及材料成本计算，工作量不但巨大，也因库存数据没有与生产系统的勾稽，存在数据不准确的风险，造成企业无法获得准确的制造成本。

实施后：通过U8系统存货核算系统的实施，帮助企业通过出入库类别按照不同业务性质、财务费用归集方式进行分类管理，使得成本核算更为清晰。借助存货核算系统与采购系统、库存系统的集成应用，系统自动抓取每笔采购入库和发票数据最为材料入库成本，系统自动计算材料出库成本，通过生产订单对材料领用情况手工分配制造费用等，核算产成品的最终成本，为后续启用成本核算系统奠定基础。

Ø 往来款管理更加严谨。

实施前：由于财务部门与业务部门没有实时的数据对接，造成企业财务部门无法真正的做到业务营收和业务应付的高效监管，仅能事后通过提交的相关材料进行等帐工作。

实施后：依托应收、应付管理系统分别与销售、采购系统的对接，每笔业务收支均由业务系统传递至财务系统，财务部门实时可以掌控企业往来款状况，从而加强对企业应收应付账款的管控，减少财务资金风险。通过账龄分析和账期管控，提高公司资金回收利用率。

Ø 产品技术数据标准化，构建产品BOM、工艺数据管理平台。

实施前：研发的技术数据更多的是通过EXCEL表、工艺图纸来管理，由于缺乏系统化平台，BOM数据无法直观的体现产品层级结构。同时BOM数据通过表格共享给采购、生产、BOM部门，由于信息的分散发放，在发生设变、更版等情况时，无法做到信息的一体化更新。

实施后：通过项目实施，项目组集合产品结构、生产排产要求、仓库管理要求、成本核算要求，为企业提交真正意义上的管理BOM结构，突破原有BOM数据仅从产品设计单一角度考虑造成与生产计划排产、库存出入库、成本核算维度无法统一口径，仅能作为材料发料依据的单一功能。通过BOM系统与生产系统的对接，实现企业按单控制发料；通过BOM系统与需求规划系统的对接，为物料采购计划运算提供计算依据。

Ø 搭建生产工单作业管理系统，实现按单排产、按单控料。

实施前：销售接单后，通过表格传递给生产再进行排产计划安排，由于信息的断截，生产进度无法实时反馈给销售部；由于无法做到与仓库的无缝对接，生产发料无法做到按单控料，也无法及时获知生产进度状况。

实施后：通过U8生产订单系统的上线，真正实现销售接单—按单生成排产工单的需求，从而让销售能直观的获知生产订单执行状态；通过生产系统与BOM\库存系统的集成应用，真正实现生产用料依据设计研发要求，生产发料实现按单控料，从而做到发料准确，制造准确的管理目标。同时通过生产订单执行分析报表，实时可以查询用料情况，订单完工情况。

Ø 构建系统化的质量管控平台，通过质量分析提升产品品质。

实施前：企业自管理改革后，在质检环节的管理要求越来越严格。但是之前手工模式的质检仅能粗放式的在供应商送货单上进行质检的检验签核，而质检的数据无法为企业在日后的盖上提供有力的数据支撑，如对供应商交货质量的分析。

实施后：供应商货物到达，通过系统进行到货报检，质检员进行检验完毕后审核检验单，仓库依据检验结果进行入库处理，真正实现完成来料质检控制目标。同时系统通过供应商交货质量分析报表，为企业提供完整的供应商质量评价数据，为企业日后加强供应商考核提供有力的数据支撑。同时通过质量管理加强对原材料的收货管控，减少因原材料不良造成的损失。严格控制产品入库质量，提高产品客户满意度。

第二阶段目标：持续优化和改善。

第一阶段实施前，企业真正对信息系统能对管理精细化、智能化实现到什么程度，概念和需求并不高。但伴随企业信息系统上线一段时间，信息化系统应用加深，在依托系统辅助管理要求方面随之增加。比如：

Ø 产品报检系统操作麻烦，耽误出货和增加大量工作量，后面有针对性的取消了部分产品的系统报检和检验程序，在系统外进行报检检验，系统内直接做入库处理。

Ø 生产工单下达时下级零件生产任务过多，将产品和零件生产任务整合下达的挑选过程比较麻烦，优化后系统中改生产工单模式为集合生产订单，只下达产品生产任务系统自动生成对应的零件生产任务，减少人工操作错误和提高效率；

Ø 根据制造部要求在系统中建立了工艺流转卡，系统自动带出工序、工作位置、工装、容器、标准工时等信息，更精细化的指导生产作业；

Ø 完善了公司定价流程，建立销售和采购价格表，销售和采购在系统中先走价格审批流程进行价格申请和价格变动，有了客商存货价格后才能下达销售订单和采购订单，对价格进行严格管控，降低公司风险。

第三阶段目标：升级U8管理平台，提升流程运转效率；实现按单跑MRP；改善质检效率；

2014年11月，经对用友最新版本进行评估和验证，为了更好的解决一些遗留问题，公司将用友U8升级到最新平台，目前正在实施的主要目标和要解决的问题点如下：

Ø 提升流程运转效率，促使团队协作更高效。

通过业务通知平台，在整个流程运转的各个环节设置自动提醒功能，目标做到企业上游发生业务，下游自动收到消息通知，第一时间做出处理决定；企业下游做出处理动作，上游自动收到消息通知，第一时间获知流程执行情况，如：

1） 销售订单一旦审核，生产计划第一时间知道新订单签单信息，从而展开计划运算。

2） 仓库收货后，采购员第一时间收到货物到达通知，从而掌控购货进度。

Ø 部署即时通讯管理系统UU，让员工能更直接、更迅速、更便捷接收工作信息。

通过新版ERP的UU即时沟通平台实现ERP系统问题即时沟通和单据审核、变更系统自动通知相关人员，能在单据上记录相关人员的沟通结果，做到单据异常情况有据可查，打造更高效的信息系统。

Ø 改善计划运算系统，真正实现自动按单运算采购计划、生产计划。

计划运算系统是制造企业的核心大脑，但是在老版本系统中，根据订单情况，考虑库存、采购在途、生产在途信息自动展开每单采购计划效果并不是很好，原因在于原有的版本的设计理念还遵循最理想的企业全局工序平衡。

新版本提供LRP运算模式，其理念为按单计划、按单生产和物料跟踪。在进行物料需求计划的时候，以前面运算过了的单据已经达到了供需平衡为基础条件，只对和本次运算有关的物料进行物料需求计算，其思想和我们现有物料需求模式相吻合，本次实施想通过LRP实现销售订单到生产和采购的全过程跟踪。

Ø 改善质检检验效率。

新版本在快速检验方面做了大量改进，通过本次升级实现产成品的快速批量报检，质检部门批量检验操作，提高检验效率，对所有物料实现检验过程系统管控，保障公司产品质量。

Ø 加强生产控制级别，避免出现物料未领，产品也能入库的混乱现象。

可以实现对生产订单最顶端产成品入库的控制，只要该产品的关键物料未进行领料操作，系统禁止产品入库，通过这种管控方式约束生产过程的规范性，减少生产摞料频繁和订单物料管理乱的问题。

第四阶段目标：实现在制品看板管理，实时掌控车间生产进度。

目前车间报工由于操作复杂，需要耗费大量时间录入转移报工单，实际只在系统中实现了关键工序的报工单填写，并没有真正做到系统工序流转和实物流转对应。

通过本次系统升级，依托系统物联网技术，后续规划使用车间条码报工的方式提高车间报工效率，实现车间报工精细化管理。