一年前，一个很要好的朋友在可口可乐做销售，是很基层的那种销售，自打他做上这份工作开始，总能听到他的抱怨：“今天拿着小本儿跑了多少个便利店，卖出去多少箱可乐，拍了多少个门店的照片，以及跟店老板说了多少好话……”

在北京亦庄小小的几个街区内，在一家家便利店、小超市门前，日复一日，留下了他与那辆电动自行车的背影，以及小本子上一笔一划的店家所需货品的记录，下午或第二天，人们还会看到他踩着一辆小三轮，载满了一箱箱饮料，送到每个订货的小店前，让店家在提货单上签下歪歪扭扭的姓名。过了整整一年，他辞了，当然还会有人接替他的工作，同时成百上千的公司同行在这个城市的每个角落重复着他们的故事。

请不要小瞧了他，北京某知名大学毕业生，经过笔试面试进入可口可乐，却在重复的工作中被耗尽了工作的热情，”看不到成长的工作岗位，不要也罢。“我们只能这样安慰他。

这个事例能够讨论的方向很多，单说对待工作的态度上，跳槽or坚持，一锅锅的心灵鸡汤能把人灌醉。有人可能会说，我的这位同学耐心的工作并将之做出色，不断爬升做到大区销售经理，也是成功的。话或许没错，但以他的学历与态度，换个工作他可能成长的更快，做得更好，特别是在这个互联网疾速发展的环境，事实也证明如此。

不破不立的终端渠道快消，亟待升级

没错，这是互联网的时代，各行各业都在”互联网化“，我们试想一种可能，如果分布在城市每个角落的商户，能够将自己对可口可乐公司的货品需求在移动终端上快捷的下单，通过网络第一时间传递给可口可乐的终端渠道，渠道只需要按照订单内容安排物流配送，效率将显著提升。那时可口可乐可能只需合理规划货品集散中心，保证物流效率即可，这与京东的模式比较类似。

当然这是一种理想化的模式，快消产品竞争激烈，仍旧需要大量的销售人员铺开来提升市场占有率，但优化变革传统终端渠道快消模式，总归是没错的。以南孚北京办事处为例，为数不多的工作人员曾经面对经销商、渠道的订货，缺少一个明晰的可视化的流程，造成沟通来往反复，无效工作繁多，严重影响工作效率。优普正是解决了南孚的这一痛点，解放了办事处的工作人员，让他们有精力去帮助经销商消化库存，帮助客户尽量多的销货、囤货，来达到市场覆盖率的提升，并提升经销商的业务能力。

除此之外，”我们还发现一些品牌商存在着下游客户、终端的末节渠道难以掌握的问题。例如苏泊尔，县级、镇级的客户完全被经销商覆盖，虽有一些渠道经销订货数据的汇总，但获得终端客户数据是极难的。“用友优普互联网产品管理部产品总监李华焰先生在谈及企业面对散点经销商、长尾经销商，其产品销售的贡献值及成单率时，企业所表达出对这部分数据的明确需求。

用友优普互联网产品管理部产品总监李华焰

回到可口可乐终端渠道的畅想，有朝一日倘若这家企业真的实现了商户直接下单，厂商第一时间安排配送，面对数以千万计的各类销售门店，高频的订单将是水到渠成。

痛点、刚需、高频，这不正是周鸿祎互联网产品的”六字诀“吗？

U订货——2C模式下的2B尝试

不论B2C，还是B2B，一个成功互联网产品的基础，必须能够解决用户的痛点、刚需，以及互联网时代下成就的高频订单。U订货作为用友U8+V12.1新品的一个新成员，能够为企业提供了一个强大的B2B电子商务订货平台，帮助经销商或客户实现全程订单管理、轻松网上下单、实时了解库存信息、在线了解价格政策、方便快捷的资金支付，以2C的成功模式解决B端用户的需求。

能够解决用户痛点、刚需以及高频问题的产品，势必建立在对客户实际需要的深度调研之上。”我们的客户对产品的要求只是订货，同时希望价格能够便宜，但我们除了订货服务外，还提供信用检查、库存构成集成、定期对账等服务，对30个以下的经销商的用户，实行免费政策。”李华焰介绍道。

U订货上线仅两月有余，那它的实际效果如何呢？以沧州宏业为例，这是一家代理食品、日化，产品种类多达70余个品牌、8000余种商品的地市级一级经销商。曾经其与经销商下单的方式只是传统的电话沟通或业务员面对面交流，经常有错单、漏单的现象发生，使用U订货后，下级经销商直接在系统上选择商品，几分钟即可解决下单问题，非常准确。下单后经销商可随时查看进度，从确认到发货到物流，如网购一样一目了然，操作体验仿若京东、淘宝的购物体验，对企业客户有很大帮助。另外，随着移动端应用的上线，更加提升了业务员的业务能力，在客户处直接扫码或录入商品，就可以直接实现下单，极为便捷。

互联网转型下的用友优普：产品由“重”变“轻”

曾经传统模式下的用友有着沉重的线下渠道，销售着网络分销产品及零售管理解决方案，为用户解决订货、库存、活动、返利、价格管理、渠道费用等问题，而互联网时代下的今天，用友也在探索着转型。“我们在互联网方面采取平台推进的思路，在平台推进的同时，采取的是产品先行的战略。”李华焰概括出用友互联网转型的整体思路。

以单一产品形式出现的、用电商思维做2B生意的U订货，正是这一思路下的具体产物。这就对U订货的兼容性要求很高。回想7月29日用友网络与阿里的全面战略合作，理所当然，作为SaaS服务本身的U订货部署在阿里云上，同时这也是一个平台级的软件，按照平台电商的开放模式对后端ERP开发应用服务。U订货就是一个电商平台，所有下载的商品、客户、订货、发货、物流、支付、库存、价格，全部采用API模式对接ERP，没有问题。

“U订货的发展是一个融合发展的过程，现在是站在订货的维度上，未来有两个阶段发展：第一阶段，我们会把它单纯页面、订货页面慢慢转换成商城页面，基于B2B商城方式进行运营，当然这也是客户的应用选择，可以选择简单管理模式；因为我们现在解决的是单级渠道的订货，单级渠道的生态管理，未来希望进行多级渠道分层管理，再往后就是渠道和渠道之间的商务运营，也并不很遥远。”对于U订货未来的发展方向，李华焰已经有了明确的思路。

虽然是单一产品形态出现的U订货，又怎能抛弃用友积累多年的生态体系而独立？当然不会。U订货与用友软件的生态体系仍然绑定，如斑马公司最大的条码经销商神州数码已经与U订货合作或准备合作，合作伙伴直接用U订货与其自己后台管理软件相对接，并借U8渠道直接用U订货与其商品绑定。

未来用友优普战略大转型？活性数据的自发吸引

谈及未来，这是一个非常谨慎的话题，常言道“一着不慎满盘皆输”，对李华焰来讲，似乎并没有太多的顾虑，“我们会把U订货融入在用友优普的整体电商战略中，这可能涉及到整个优普产品战略转型，在O2O营销领域，我们将从制造业的行业服务逐步转向服务工业消费品以及快速消费品流通以及服务的行业客户。”“作为ERP厂商，我们希望未来将企业用户联接在一起，为优普企业用户搭建合作平台，优普也会逐渐为平台入驻企业提供潜在的供方名录，进行免费撮合，在平台内部进行加盟和招盟；我们会把B端商城模式与C端商城模式进一步融合，推动2B的经销商和客户与2C的商城两者融合。”李华焰如此构想。如此一来，中型企业、小型企业有巨大的非生产型采购需求，在这个平台上，数万家客户相互间进行合作对接，优普为企业提供线上资源的服务，提供更大的货源、服务源选择，甚至可以为服务对象提供LBS地理位置服务。

当消费互联网发展达到瓶颈，开始与社交网络“勾肩搭背”谋求业绩的增长时，可以看到，所有的商业行为都要回归到商业本质上来，就如同近几个月风投对于互联网企业的运营要求越来越高，已不再单纯的对用户数量进行要求，而细化到活量客户及单产率上。每个产业的生成、爆发期及关注度增减，最终都要回归到商业本质，人类不断进行商业文明演变尝试和自我成本控制，就是这个道理。U订货作为用友优普内部互联网创业的产物，作为B2B的连接纽带，对未来用友软件生态圈的转型又将担起“能量输送”的责任，我们拭目以待。